Dans la  période de crise actuelle, l’humain est souvent malmené. Comprimée entre des impératifs de résultat exacerbés et des moyens réduits, beaucoup d’entreprises délaissent, en effet, les hommes pour se concentrer sur les chiffres. Cela conduit à renforcer le phénomène de distanciation apparu ces dernières années parmi les salariés vis-à-vis de leur entreprise. Mais une organisation peut elle être performante en l’absence d’un sentiment d’appartenance au groupe, uni autour de valeurs partagées ?

Dans un contexte économique globalement difficile, aux conséquences sociales indéniables, les managers ont un rôle déterminant à jouer pour la pérennité de leur entreprise. Ils doivent éviter le piège du repli sur soi et s’appuyer sur leurs équipes, en favorisant lisibilité et lien de confiance à tous les niveaux. Car chaque crise porte en elle des risques et des opportunités. Au plan managérial, les moments d’épreuve peuvent mettre à mal les relations sociales (et par voie de conséquence la performance de l’entreprise) ou au contraire renforcer durablement les liens au sein de l’entreprise. Pour atteindre ce résultat, le retour aux fondements de management apparaît comme un moyen efficace et éprouvé.

En voici quelques uns pour nourrir notre réflexion.

Donner une direction à suivre

En période de tempête plus qu’à aucun autre moment, la présence du capitaine sur le pont est un signal fort pour l’équipage du navire. Entouré de ses lieutenants et de ses hommes, engagé dans l’action à leurs côtés mais à sa place, il fixe le cap et fait corriger les réglages en fonction de l’évolution de la situation. En agissant ainsi, il donne à la fois de la visibilité sur la manœuvre générale (les orientations stratégiques pour l’entreprise) et renforce la cohésion du groupe, uni dans un même effort et tourné vers un même but.

Cela implique une organisation managériale dans laquelle l’encadrement prend également des engagements, incité à vivre et à faire vivre les valeurs communes au quotidien.

Cela impose également d’oser s’appuyer sur son équipe pour trouver les solutions adaptées. Les jeunes managers estiment souvent qu’ils doivent trouver seuls les solutions. Avec l’expérience, on apprend progressivement à poser les questions et à écouter, afin de s’enrichir des parcours de ses collaborateurs. On découvre alors la puissance de l’intelligence collective et la force d’une équipe impliquée dans la recherche de solutions. 

Donner du sens aux actions à entreprendre

Donner du sens aux actions entreprises est un élément prépondérant dans tout projet humain. C’est permettre à chacun, quels que soient son rôle et sa place dans l’organisation, de comprendre en quoi son action concoure à la réussite de l’action collective. C’est un formidable facteur de motivation individuelle et de puissance collective. Il permet de prendre davantage de plaisir dans l’exécution de ses tâches et répond au désir de réalisation de soi décrit par Abraham H. Maslow.

Cela nécessite une organisation du management responsabilisante, où les objectifs sont adaptés aux capacités de chacun et où l’on consacre le juste temps au partage des visions et à l’échange (lors de la définition des objectifs, pendant l’accompagnement de suivi puis au moment de commenter les résultats).

Communiquer à chaque étape

La communication est une clé indispensable au manager. Elle ouvre bien des portes, notamment celle de l’acceptation du changement. Pourtant, elle demeure souvent considérée à tort comme une fonction exclusivement associée aux départements du même nom. C’est se priver d’un formidable outil pour réduire les incompréhensions, voire les blocages. Car peu de décisions à prendre suscitent une adhésion totale des personnes impliquées. Il est donc fondamental pour tout manager de communiquer et cela avant même la mise en œuvre des décisions. Chaque décision induit souvent une part de changement. C’est pourquoi il est important de prendre le temps d’expliquer. Cela donne d’abord de la visibilité sur la situation et les évolutions à venir. Cela évite l’inévitable mécontentement consécutif à la découverte de changements non annoncés. Cela renforce enfin la cohésion du groupe, dans un climat de confiance, de transparence et de compréhension partagée des enjeux.

Décider

La pratique du questionnement, de l’écoute et de la communication ne doivent pas faire oublier que, en dernier ressort, le manager devra faire un choix et décider. Ce choix est d’autant plus difficile que le manager dispose rarement de toutes les informations pour prendre la décision. C’est alors un moment de grand isolement, que les militaires appellent « la solitude du chef », mais indispensable à toute organisation sous peine de stagner, puis de régresser. L’absence de décision conduit ainsi généralement à la fragilisation des organisations car, en plus des retards opérationnels qu’elle induit, elle entraîne le plus souvent incompréhensions au sein des équipes, dissensions et doute.

Enfin, une fois les décisions prises et annoncées, encore faut-il s’assurer qu’elles sont comprises et appliquées à chaque échelon, sous peine de parvenir aux mêmes résultats qu’en cas d’absence de décision.

Dans la période actuelle d’incertitudes à tous les niveaux hiérarchiques, le rôle de manager revêt une importance accrue pour l’avenir des organisations. Pourtant, pris en tenailles entre les contraintes fixées par la Direction et les inquiétudes des collaborateurs, leur position est aujourd’hui souvent très inconfortable.

Dans un tel contexte et tout en s’appuyant sur les fondamentaux de management, il semble plus que jamais souhaitable de reconsidérer la valeur de l’humain, car il est un pilier majeur de la réussite de toute organisation.

Une prise de conscience est peut être en train de s’opérer puisque l’on entend évoquer de manière récurrente la nécessité de « replacer l’humain au cœur de l’organisation ».