La confiance est un résultat, un sentiment de sécurité dans une relation qui se construit sur la durée, à travers un processus que l’on pourrait résumer en 7 ou 8 étapes :

0 – Niveau de confiance zéro.

1 – Établir un premier accord clair, sans ambigüité.

2 – Constater dans les faits et sur une période significative pour l’objet de l’accord, le respect de cet accord.

3 – Les conditions de la crédibilité sont alors créées.

4 – Établir à petite échelle, un ou plusieurs autres accords.

5 – Constater dans les faits le respect de ces accords.

6 – Les conditions du respect mutuel, de l’échange sincère, droit et loyal sont alors créées.

7 – Établir à plus grande échelle, un ou plusieurs autres accords et constater dans les faits, le respect de ces accords.

8 – Les conditions d’apparition de la confiance sont alors remplies ainsi que celles de son développement, sur des bases contrôlées et fiables pour les deux parties.

Cette chronologie générale que nous avons tous vécue, présente l’avantage de nous rappeler que confiance, action(s) et contrôle de(s) l’action(s) sont intimement liés. Ces trois éléments sont indissociables.

Lorsqu’il n’y a plus de confiance ? Que dire ? Que faire ? Par quoi commencer ?

Je peux citer une expérience qui s’est avérée efficace, à tel point que je l’ai renouvelée à plusieurs reprises au cours de ma vie professionnelle.

La première expérience que je relate ici a été vécue sur un important site industriel, sur lequel était fabriqué et assemblé du matériel électroménager. La planification de la fabrication était un concept qui avait été vidé de son sens. Les différents services de fabrication et de montages étaient interdépendants, ils s’invectivaient et se rendaient mutuellement responsables des retards subis. La désorganisation était quasi-totale ; chacun avait son explication du désordre général, que le taux de rebut quotidien venait confirmer : entre 1,5 et 3,5 % des fabrications réalisées.

La démotivation était générale, l’ambiance détestable et cela durait depuis des mois. Invité à proposer une démarche pour sortir de cette situation, je suis resté perplexe après 2 jours de visite qui confirmaient bien l’ambiance générale décrite : Personne n’avait plus confiance en personne et chacun était aigri, désabusé et centré sur le bien fondé de son explication de la situation, c'est-à-dire sur le passé.

Inutile d’envisager dans un tel contexte, une explication des mécanismes en fonctionnement dans une organisation, une formation pratique au management. Les protagonistes n’en étaient plus là et n’envisageaient même plus de se supporter dans la même salle pendant la durée d’un stage.

Avec un des cadres dirigeant, nous sommes convenus de la démarche suivante : rencontrer en entretien individuel chacune des 30 personnes clés pour le fonctionnement général de l’usine, leur poser 1 question et 1 seule, tournée vers l’avenir, dont nous écririons avec l’intéressé la (ou les) réponse(s) obtenue(s) ainsi que les argumentations avancées.

Cette question était : "Vous personnellement, en qualité de (suivait ici la fonction de l’intéressé), si vous en aviez le pouvoir, quelle(s) action(s) engageriez-vous pour sortir de cette situation et pour quelles raisons cette action plutôt qu’une autre ?". L’objectif de cette question était d’éviter les explications historiques ou sociologiques de chacun sur la situation, de les sortir du discours et de les mettre en situation d’action.

Chaque participant nous a proposé entre 3 et 6 actions capables d’améliorer concrètement la situation dans son environnement immédiat. Ainsi d’entretien en entretien, nous avons récolté 180 propositions d’action professionnellement bien argumentées. Evidemment l’ensemble comprenait certaines propositions émanant de la direction, mais elles n’étaient pas identifiées comme telles ; elles pouvaient provenir de tel ou tel cadre ou responsable.

Le rangement de ces propositions par sujet (Planification, Maintenance, relations fournisseurs, …) et ensuite à l’intérieur de chaque sujet, par niveau de généralité (du général au particulier) nous a permis de disposer d’un catalogue d’actions considérées comme pertinentes par 30 personnes prises individuellement. Chaque participant savait ce qu’il nous avait dit, mais ne savait pas ce que les autres avaient dit. Rien que de ce point de vue, ce catalogue commençait à intéresser. Il nous restait à l’enrichir d’une échelle d’évaluation et d’un système d’expression des priorités, pour en faire un outil de consultation de tous les autres membres de l’encadrement, en l’occurrence 80 personnes.

La prise de connaissance des 180 propositions et de leurs argumentations demandait globalement ½ journée de travail personnel. Des séances par groupes de 20 personnes, travaillant individuellement après avoir reçu un exemplaire du catalogue des propositions et les consignes pour y répondre, ont été organisées ; soit une consultation des 110 personnes en quelques jours.

Les scores des différentes propositions, les priorités exprimées qualitativement et quantitativement, les exigences chronologiques entre les actions, ont généré un véritable "programme d’actions" dont la légitimité n’était pas à démontrer. C’est par ce programme d’actions et la procédure de contrôle partagé de son avancement mise en place, que nous avons réussi à recréer de l’intérêt, et progressivement de la confiance entre interlocuteurs et à l’égard de l’équipe dirigeante.

La détermination de l’équipe dirigeante a évidemment été testée. Globalement le programme d’actions retenues représentait 85 % des actions initialement recensées. Certaines actions ont été abandonnées parce qu’en contradiction les unes avec les autres. Si certaines étaient retenues, d’autres étaient nécessairement abandonnées.

Conclusion pratique de cette démarche générale, reconduite après cette première expérience dans d’autres environnements très différents :

1 - La confiance est nécessairement liée à l’action. Le domaine du "discours", de l’explication, de la conceptualisation, de la représentation de la réalité (fut-elle parfaite) ne suffit pas ("la carte n’est pas le territoire". Il faut d’une façon ou d’une autre se situer au niveau des réalités et parler "réalités" ; ce que les interlocuteurs expriment souvent en disant "qu’ils veulent du concret".

2 - La confiance implique des engagements réciproques travaillés, crédibles et contrôlables, puisqu’elle se situe au niveau de l’action. C’est certainement une des raisons pour laquelle, le "discours" seul, quelque soit sa pertinence et sa qualité, ne suffit pas sur la durée, à créer et entretenir la confiance.

3 - Il faut un dénominateur commun légitimé, en l’occurrence dans l’exemple évoqué, le programme d’actions retenues qui a joué le rôle de catalyseur accepté des énergies. Il faut un processus structurant, capable de générer un avenir meilleur sur un sujet déterminant ; sujet lui-même capable de fédérer les énergies éclatées. On ne se mobilise pas pour une idée, fut-elle sympathique ou crédible, on se mobilise pour de l’action concertée, perçue comme susceptible de transformer les réalités.

4 - Le contrôle de l’action collective doit être réel et partagé.

5 – Ce processus sous contrôle partagé doit être déroulé sur la durée, 18, 24 mois minimum. L’écart entre vue synchronique et diachronique de la situation à transformer, doit être explicité, articulé en étapes coordonnées.

6 - La confiance n’est pas qu’une addition de comportements personnels positifs. La présence d’un programme d’actions crédible, ambitieux mais réaliste, tel qu’évoqué ci-dessus, permet à chacun de se dépasser, de voir au de-là de son horizon personnel, de se transcender. Nous sommes plus ensemble, que la seule addition de nos individualités.

7 - La mobilisation suppose aussi que chacun trouve dans le programme collectif retenu, une possibilité d’action sur son environnement immédiat allant dans le sens d’une amélioration et une quasi impossibilité de retour aux comportements antérieurs. La convergence des intérêts individuels et collectifs, si elle a été travaillée de façon positive, devient perceptible et neutralise les oppositions d’intérêts que certains ne manquent pas de mettre en avant pour justifier leur immobilisme.

Telles sont quelques informations / réflexions et / ou pistes d’action qui pourront, je l’espère, être utiles à certains, pour créer ou restaurer la confiance dans un environnement choisi.

Bien cordialement

Bernard Hendrickx