Dans mon activité de manager de transition conduisant restructuring, turn around ou diagnostics opérationnels préalables en dégageant les pistes de retour à la performance et de redéploiement d'activité, je travaillais récemment sur le projet de downsizing d'une activité industrielle ayant perdu 25% des ventes depuis fin 2008 l'obligeant à améliorer ses marges en adaptant drastiquement les frais fixes pour faire face à une crise qui dure et à un déséquilibre de couverture des charges fixes d'exploitation..

Ce cas de management de crise m'a permis de reprendre ici les fondamentaux du downsizing et du reengineering à partir de plusieurs de mes expériences passées.

1 -reengineering de production :

Les deux problèmes à traiter sont à l'évidence flexibilité et productivité pour adapter l'outil et les hommes à une situation nouvelle de marché.

11 -flexibilité

• la flexibilité des hommes.

Évidemment, l'idéal dans ces périodes de grosses variations d'activité est de positionner l'effectif vers le niveau bas des courbes d'activité en dents de scie et de jouer sur heures sup, interims, CDD pour ajuster besoins et moyens (plus facile pour les travaux moins qualifiés). Ce n'est pas toujours possible avec du personnel qualifié dont le volume fixe conduit à une sous activité et parfois à des sur activités dans ces périodes de crises. L'adaptation se fera par une modulation forte, l'accord sur les prises de congés, RTT etc, la gestion des activités impératives de maintenance, formation... (il ne s'agit pas d'occuper les troupes mais bien de gérer au mieux des opérations nécessaires et à faire), tout cela avant recours au chômage partiel... Des formes de contrat à horaire variable peuvent parfois être étudiées... On peut aussi envisager de travailler en partie en sous-traitance avec l'extérieur pour adapter les effectifs etc...

• la flexibilité des activités:

Parfois toutes les activités ne connaissent pas des courbes identiques et superposées surtout en temps de crise et le manager peut alors utiliser les ressources de formation pour développer la polyvalence interne. On peut ainsi donner beaucoup de flexibilité à l'outil.

12 -productivité

• augmenter la productivité par les séries :

Il faut se reposer la question de l'opportunité de resserrer un catalogue produits pour réduire le coût de production par effet d'échelle, augmenter les séries, rechercher l'optimisation des stocks par la standardisation des composants, la réduction des références (en tenant compte des risques).

Parfois une réorganisation de lay out simple peut permettre d'optimiser productivité ou approvisionnement matière, fluidité des productions, réduction de process... Le reengineering du downsizing est particulier : il ne s'agit pas seulement de réduire les volumes mais de revoir la manière de les faire . Les temps de réglage machine / series, l'organisation du flux petite ou grande série, l'optimisation des lots, l'approvisionnement de composants sont modifiés, peut être les quantités d'appros, les négociations fournisseur ou sous traitants à reprendre...

• c'est aussi l'heure d'utiliser des techniques de LEAN management :

Il faut analyser et chercher des solutions pour réduire temps morts de maintenance, chargement, réglage, rechercher et lutter contre toutes les causes de non qualité permettant de réduire les coûts. Tout cela doit être bien sûr quantifié (coût d'investissements, coût de substitution ou réorganisation des taches... en restant vigilant) et rentabilisé. Dans une entreprise, récemment on supprime le poste d'emballeuse improductif selon les techniciens (une personne pour le job sur 20 en production dans ce secteur), on fait faire le travail par les îlots de production directs qui ont vite perdu beaucoup plus de 5% du temps à faire le travail et à intégrer ce job dans leurs séquences d'activité...

Il en va de même pour l'analyse de toutes les activités de contrôle dites indirectes mais qui peuvent garantir une qualité dont l'insuffisance peut avoir un coût catastrophique refaire 5% de produits à 30% de marge représente une baisse de 3.5% de marge sur 30% de marge. D'où la nécessité de la vigilance pour emballage, logistique, transports... Il y aurait encore beaucoup d'exemples de gains de productivité à présenter autour de la gestion de flux, d'ordonnancement, d'adaptation des stocks, de flexibilité des tâches en temps masqué, usage des 5S, SMED, etc...

Un prix de revient tend à augmenter avec la réduction de volume, il faut compenser et même davantage cet effet par un reengineering process, catalogue produits, R&D... C'est avec ces « recettes » que je viens récemment d'améliorer la productivité d'un site de production de 25% en 18 mois.

• En matière d'investissements, une règle de gestion prudente s'applique :

En turn around la rentabilité ou pay-back doit être immédiat: (inférieur à 1 an ou 18 mois) et quantifié : on n'améliore pas la qualité pour améliorer la satisfaction des clients qui vaut tout l'or du monde, on améliore la qualité sur tel point précis qui fait réaliser des gains valorisés de temps et matière ...et on sait comment employer le temps gagné. (En face d'un chiffre de dépenses, il faut un chiffre de recettes et non une simple perspective qualitative).

Il n'est pas question ici d'être exhaustif sur les solutions mais plus d'illustrer par quelques exemples un état d'esprit et une approche d'un site de production en phase d'adaptation.

2 -reengineering d'exploitation :

Deux choses sont évidemment importantes : garder la cohérence dans les décisions et réduire ou optimiser les coûts et frais fixes.

21 -cohérence de l'exploitation

• cohérence entre constats d'activité et implications dans le compte d'exploitation : avoir une activité réduite c'est avoir des moyens et besoins réduits. C'est une évidence mais qu'il faut rappeler : on ne peut maintenir les dépenses à un niveau constant quand les recettes chutent et que l'on doit atteindre l'équilibre à court terme sans supposer un retour à meilleure conjoncture hypothétique. Des solutions peuvent exister il faut les créer, les imaginer, par exemple mener des actions de partenariat ciblées: les actions de co-branding sur les opérations publicitaires, les participations à un salon ..., le partage de frais de recherches dans certains cas et sous certaines conditions évidemment, le partage de réseau de distribution avec des marques et produits connexes ou complémentaires.... Toutes les actions partenaires peuvent sous certaines conditions être positives pour sortir de la crise. Les grosses difficultés proviennent en effet des gestions de R&D et marketing souvent présentées comme non seulement coûts fixes mais encore indispensables au retour au profit donc incompressibles voir pour certains à renforcer en période de crise. Pour ma part, je préfère le réalisme d'une réduction par focalisation et ciblage (en période de downsizing on ne peut gagner un avantage compétitif partout. Il faut cibler). Pour opérer un turnaround, une stratégie de reconquête de marchés ou déploiement d'activité est possible mais alors les dépenses sont à traiter avec rigueur comme des investissements rentabilisés par le projet. Ceci évitera un optimisme irrationnel.

• Cohérence dans les décisions : lancer un nouveau produit, attaquer un nouveau segment de marché va produire des recettes mais il faut aussi enregistrer toutes les dépenses corrélatives dans le compte d'exploitation et les travailler pour s'assurer que les recettes marginales prudentes couvriront les frais d'exploitation probables. (Par exemple, dans une mission récente nous avons décidé d'attaquer des clients plus industriels que les clients traditionnels de l'entreprise (+26 %de CA ) mais des coûts d'exploitation pour faire des grandes séries, améliorer la qualité et surtout les délais de fabrication étaient inévitables). La règle d'or du prévisionnel de turn around est la prudence dans les recettes et le réalisme dans les dépenses. Sinon il n'est pas possible d'assurer le nécessaire retour au dessus de l'équilibre.

22 -Enfin, il faut parfois réduire les structures et décider d'opérations chirurgicales pour remettre sur pied le malade

• Réduction d'effectifs structurels: dans une entreprise bien gérée, il est faux de dire que l'on peut réduire les effectifs sans réduire l'output et il faut gérer la réorganisation des jobs avec les effectifs pour éviter le traditionnel « ah oui ca on fait plus depuis qu'un tel est parti » il faut gérer et non laisser les circonstances decider de nos organisations et production de travaux administratifs sans quoi les conséquences peuvent être lourdes.

• dans une analyse de make or buy, il faut également intégrer les paramètres de maîtrise, délais, timing, archives, dans la construction concrète des projets d'externalisation et leur évaluation...et c est souvent un exercice management de haut niveau que d'analyser redondance, complémentarité des infos entre services, redondance ou lourdeur des contrôles,des process d'ordonnancement lancement, et besoins de chacun pour planifier une réorganisation administrative qui implique la direction générale de l'entreprise

• attention aux economies qui n'en sont pas: dans une entreprise, un credit manager avait été trouvé trop coûteux par la direction, le poste repris par la compta client... mais la suppression du poste avait fait monté le taux de créances irrécouvrables de 2 à plus de 6%, la perte de marge directe de 4% devient soudain colossale par rapport au gain.

Là aussi, le but n'est pas l'exhaustivité d'un catalogue de solutions mais l'illustration d'une méthode : intégrer toutes les faces d'une decision dans le P&L avec pragmatisme.

• La gestion des rémunérations mérite cependant une attention particulière. Pour ma part je contrôle et je simule toujours les prévisions d'évolution de masse salariale résultant des plans d'action en mettant particulièrement l'accent lors des négociations annuelles sur une variabilisation des augmentations, primes ... selon les résultats ou l'activité, en évitant les sur coûts d'heures supplémentaires par des modulations ou autres... En général c'est un élément particulier lié aux mesures de flexibilité et d'efficacité. Là aussi on est contraint de limiter les dépenses en fonction des recettes.

3 -reengineering financier :

ll serait trop long de parler du reengineering financier de l'entreprise en difficulté , restructuration d'endettement pour assurer que les capacités de remboursement (cash ooutflow ) sont cohérentes avec les échéances de l'endettement long terme, que le financement spécifique des besoins de fond de roulement et de trésorerie dans une situation de baisse d'activité est assuré.

4 -management :

Ici, l'objet n'est pas non plus de développer un catalogue de recettes de gestion d'un plan social ou de négociations fournisseurs mais d'indiquer ce que sont pour moi les grandes lignes de management qui permettent d'établir le plan d'action et de conduire un turnaround et un reengineering dans une entreprise en crise avec la confiance des salariés et des actionnaires.

41 -Plus que jamais le manager est le capitaine qui anime et garde le cap mais il a besoin de tous,

des idées des hommes de l'entreprise, d'écouter clients et fournisseurs, de gérer un climat social ( il faut sortir et se servir du meilleur de chacun tant pour bâtir que conduire le plan.)

Le consensus autour d'un plan de sauvetage est nécessaire. Pour cela tous doivent participer pour que les équipes s'impliquent et donnent ce meilleur.

42 -L'objectif est de se battre contre la concurrence en gagnant des avantages compétitifs concrets et avec traduction financière et non contre clients (qu'il faut servir au mieux et écouter ou accompagner), fournisseurs (dont on a besoin de la flexibilité, des prix et parfois les mêmes intérêts face à la concurrence, au développement du business), salariés, (tout le monde doit sortir la tête de l'eau ). Ceci conduit plus à bâtir des partenariats pour créer de la valeur qu'à gérer des conflits (sauf nécessité).

Ceci conduit aussi à garder présent tant pour les hommes de l'entreprise que pour les actionnaires, que le but ultime du plan est de redonner un avenir, des profits et des avantages concurrentiels à l'entreprise. Le resten'estqu'affaire de moyens parfois douloureux comme la chirurgie pour sauver le malade. Il faut que tout le monde soit convaincu et moteur pour gagner.

43 -Et donc rejeter la stratégie de la peur : trop souvent, l'entreprise en difficulté se replie sur une stratégie défensive: peur des salariés qui vont ruer dans les brancards si on ne les satisfait pas, des fournisseurs et sous traitants qui ne nous serviront plus si on n'accepte pas hausses de prix et exigences, peur du client qui ira voir ailleurs si on n'en passe pas par ses désirs, ses réclamations peu justifiées, baisses de prix... La stratégie de sortie de crise c'est motiver et faire participer au sauvetage les salariés, nouer des partenariats avec les fournisseurs qui ont tout autant besoin de travailler que nous, mieux servir et prendre en compte les besoins des clients que les concurrents (au moins sur un point qui sert d'ancrage pour les fidéliser).

Ce sera la conclusion de cette contribution de ma petite expérience:

Il faut gagner (pour ne pas mourir) ce qui impose l'implication de tous du manger leader à tous les opérateurs, l'implication dans la connaissance et le service du client, des produits, du marché, des contraintes, la nécessité de faire les efforts de créativité et la nécessité de rester toujours pragmatique et prudent jusqu au bout.

Downsizing, restructuring et turnaround sont des activités spécifiques particulières correspondant à des situations d'entreprise spécifiques, par nature ce sont des transitions car après l'opération, l'entreprise retrouve sa route sa vie, c'est pourquoi je pense qu'elles correspondent bien au management de transition qui comme le médecin intervient sur un malade un temps limité avec les habitudes et réflexes de sauvegarde et de retour à une santé vraie...

Parlons en quand vous voulez et même autour de cas concrets.

L'essentiel de cette contribution qui ne n'assure pasprésenter de mdèle est, j'espére, d'apporter une page de plus au partage de nos expériences. C'est ce partage qui nous permettra de nous souhaiter une meilleure année 2010.

le 27/12/2009.